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收益分享计划(4)

时间:2015-06-15 作者:熊孝康分类:工作计划来源:书通网

对比这两种方法，物理测算方法显示了增加量，然而财务方法却没有。世界还是那个世界，矿工们工作那样的努力，老板面临着同样的市场状况。把财务测算方法称为“共同命运”，公司和员工经历着同样的好或者坏的状况。当公司盈利的时候，老板，员工和奖励就拴在了一起。在价格稳定的情况下这两类方法是差不多的。

参与程度如何影响方法的选择呢？员工对管理的参与程度越高，就越有可能接受财务的方法；参与越低，就偏向于物理的方法。所以参与多少决定了方法的选择。

奖金制度是一个高风险的制度，它经常失败。很重要的原因在于员工很少的参与，但很高的财务激励的程度。我们慢慢体会：如果一个奖励计划员工参与很少，更多地用财务的计算方法，这个奖励计划一定是失败的。

（4）最后看具体的设计方法，分配可选择的方法。

计划最重要的问题是范围，是以车间还是工厂，是以局部还是整体？传统的分配方法是以车间的，范围既不大，也不小。奖励计划实施的范围，是一个问题，在哪些人的范围内实施？有专门针对销售人员的奖励计划，很多管理部门会有意见。不正确的激励制度的范围，也会导致奖励计划的失败。两个方法论：狭窄的和宽泛的。奖励计划的一个维度——范围：个人、团队、组织。用整个组织是宽泛的，用个人的话是狭窄的。

分享计划分为：利润分享和成本节省分享。收益分享计划是针对企业的弱点来的。几个关键数据：基准、实际与基准的差；可以分享的比率。基准线决定了起点，差的百分之多少用来分享。经验数据是50%以内的东西是可以分享的。在什么情况下会高一些呢？员工的努力程度比较困难的情况下。员工的努力程序对企业的贡献小的时候，就会低一些。还要有一个赤字准备。还有一个关键的数字是：收益分享计划占个人收入的比重是4%-10%，但美国的基本薪酬比较高。分享的比例占个人收入的比重不能太高。这里面有一个很重要的问题：奖金的局限性。

在看nba火箭与湖人的第6场比赛时，我想到：nba要像中国足球原来的搞法会怎么样：赢了球就拿几十万奖给你。这样有两个大问题：对企业来说，企业的成本是没办法控制的；对于员工来说，会产生管理依赖症，有点像对药品的依赖。后来我在想，nba能发展到现在，幸好没有中国人的办法：企业受不了；员工看着钱打球的，而不是观众，不发挥潜能。不用很高的奖金奖励员工，实际是上建立在所有管理者共识上的所采取的一致行动所形成的文化。一个问题是：收益分享形成的奖金量占薪酬总额不高。好的激励手段是基本薪酬体系，而不是高的奖金制度。分享计划创始者说是一套管理系统，诉求点不在于用一点点奖金形成参与、分享的文化。认可激励计划的流行，在很大程度上在于：管理者认识到高额度的奖金只会形成奖金依赖症，当用认可去奖励时，就是刚才所说的共同认识上的形成的文化。

总结一下，收益分享计划第四个部分就是设计，几个关键点：几个数据——基准线、分享比率、赤字准备。一个哲学——不能产生奖金依赖。

收益分享计划有三个一定会涉及到的事：哲学、原则和计算。与其说收益分享计划是一个分配制度，不如说它是一个管理系统、分配哲学和分配文化。