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收益分享计划(3)

时间:2015-06-15 作者:熊孝康分类:工作计划来源:书通网

它的第三个原则，叫参与。没有员工参与就没有成功的收益分享。收益分享计划首先是让员工参与进来的计划。参与是让员工更为聪明的工作方法，聪明无止境。员工对其工作中的问题有最好的解决办法。我经常说员工，而不是管理者最聪明。聪明的管理者是用聪明的方法去获取聪明员工的人。经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥，也要实行控制，以避免过多的错误。还要建立员工参与的系统和工具。我想到ge，从韦尔奇做ceo到结束，总共上了很多次课，我就想讨论：领导人重视培训的重要原因在哪里？培训在下面听和不听产生的感觉是不一样的。听课的过程会产生很多的想法，有的是一闪念，有的是记下来。培训是产生问题、想法的很好的工具，是一个场所。没有特定的氛围，很难产生特定的想法。讨论式的培训是最能让员工产生想法的。培训的功能在于找到解决问题的想法。ge的员工参与的系统之一就是培训。最后应该包括基于团队的建议系统。让员工聪明工作的方法论：团队、参与。很多想法是在碰撞过程中产生的。什么是真理？社会科学上是多方意见上平衡的结果。要参与进来，信任和尊重就很重要了。要让员工把想法毫无保留地说出来。

（3）收益分享计划的计算哲学。

计算哲学是控制导向还是共同命运导向？分享计划要有个基础去计算，这是很大的问题。比如说：卡车厂，有两个计算角度：产量和产值。最好的例子是石油，用吨是做计算基础还是用卖的多少钱？是物理的计算方法还是财务的计算方法呢？在分享计划中哪个更好呢？当用财务的方法时，叫做共同命运，涨价了共同得到好处，跌价了共同承担。可往往员工不愿意承担跌价的损失。实行分享计划的目的不是增加收益，组织文化和业务环境的功能是最重要的作用。收益分享计划在于建立一个组织文化，包括员工参与、团队。计划原来的标准说法是不仅是收益分享，更重要的是：管理哲学、管理系统、管理文化。一项计划的目标通常是和组织长期的需求或是文化的弱点相关的。想改变什么东西的缺陷，就可以考虑用收益分享计划。很多企业销售人员的激励是个人的，这是一个弱点。想改变最好的方法论在于收益分享计划，它强调团队。如果公司文化是个人的，最好的改变方法也是收益分享计划，它肩负着文化建设的使命。

收益分享计划的目标是：１、通过组织的共同目标将员工整合在一起，让员工拧成一个绳。２、在员工和管理团队之间建立信任。３、在任何层级加强信任。４、开发一个环境，可以团队合作。５、提供卓越的客户关系，让客户满意；６、能通过协作参与提高绩效。７、增强员工的工作安全感。８、通过持续的改进来增强竞争力；９、通过参与提高完成目标的能力。计划对企业来说有什么好处？信任、更聪明、良好的客户关系、完成目标的能力等等。

如何做分享？物理方法还是财务方法？第一种方法，用产量，是控制导向的，员工可以控制，要有一个基准线，超过这个就可以分享。看一下这个例子：某煤炭公司拥有一座矿山，物理测算方法非常简单，就是每小时挖掘的煤的吨数。比如，一个工人在以往的工作中40小时挖了80吨煤，他的生产率就是每小时2吨。于是这个煤炭公司的老板说，以每小时2吨为基准，超过基准线的50％可以分享。听到这个令人振奋的消息，煤矿工人就在一起开了个会，然后奇迹般的将每小时的产量提高到了2.5吨。于是产量增长了25％，作为回报，员工们享受了12.5%的生产率增长所获得的收益。很重要的基准数，这里用的是吨位数。

再看第二种：该煤炭公司可以选择一种财务的公式来计算（比如每小时的销售额），假如每吨煤卖20美元，那么在基准线上（40小时80吨的情况下），那么每个小时的收益额是40美元。然而，由于这个冬天比预测的要温和，太阳能更多的取代了煤炭，所以煤炭的价格下降了，下降到10美元/吨，所以每小时的收益额变成了25美元。于是公司老板宣布，由于销售额下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。产量没有减少，但价格下降导致收益下降，企业说一起承担责任，员工会不会做？取决于两个东西：员工对企业的信任和认同。计划用物理还是财务，取决于员工信任不信任领导。以汽车为例子，即使是没有信任关系，用汽车的台数做测量的标准，员工是没有疑问的。如果对领导不信任，用财务的方法，员工会觉得计算会有问题。没有信任就没有成功的收益分享计划。